Борды что такое: что это значит, как понять?

Я не слишком старый/молодой/тяжелый/ленивый для тренировок на баланс бордах?

Вовсе нет! Балансировочная доска тем и хороша, что подойдет буквально всем! Помимо профессиональных спортсменов, для которых balance board уже стал чуть ли не обязательным повседневным тренажером, доска подойдет вам, потому что:

• она не требует изначально хорошей физической формы;
• встать и начать тренироваться — дело 2 секунд, это отличный вариант для тех, кому лень идти в «тренажерку», просыпаться пораньше, чтобы побегать и т.д.;
• подобрать удобный размер балансборда можно и для взрослого человека под 2 метра ростом, и для маленьких детей;
• наши доски выдержат вес до 150 кг.

Совет директоров (B of D) Определение

Что такое совет директоров (B из D)?

Совет директоров (B из D) — это избранная группа лиц, представляющих акционеров. Правление — это руководящий орган, который обычно собирается через регулярные промежутки времени для определения политики корпоративного управления и надзора. В каждой публичной компании должен быть совет директоров. Некоторые частные и некоммерческие организации также имеют совет директоров. Это также относится к немецким компаниям GMBH.

Ключевые выводы

• Совет директоров избирается для представления интересов акционеров.
• Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов как внутри, так и за пределами компании.
• Совет директоров принимает решения относительно найма и увольнения персонала, дивидендной политики и выплат, а также вознаграждения руководителей.

Понимание Совет директоров (B of D)

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров.Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают наем и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, выполнение исполнительных обязанностей и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов.

Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к организации.

Совет директоров должен представлять интересы как руководства, так и акционеров и включать как внутренних, так и внешних членов. Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы основных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании добавляет ценности. Инсайдерский директор обычно не получает вознаграждения за деятельность совета директоров, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза.

Независимые или внешние директора не участвуют во внутренней работе компании. Членам совета директоров выплачивается компенсация, и они обычно получают дополнительную плату за участие в заседаниях. В идеале внешний директор привносит объективный, независимый взгляд на постановку целей и разрешение любых споров в компании. Считается важным соблюдать баланс внутреннего и внешнего директоров в совете.

Структура и полномочия совета определяются уставом организации.Устав может устанавливать количество членов совета директоров, способ избрания совета (например, голосованием акционеров на ежегодном собрании) и частоту заседаний совета. Хотя в правлении нет определенного количества членов, большинство из них варьируются от 3 до 31 члена. Некоторые аналитики считают, что идеальный размер — семь.

Структура доски может немного отличаться в разных странах. В некоторых странах Европы и Азии корпоративное управление разделено на два уровня: исполнительный совет и наблюдательный совет.Правление состоит из инсайдеров, избираемых сотрудниками и акционерами, и возглавляется генеральным директором или управляющим директором. Правление отвечает за повседневные деловые операции. Наблюдательный совет возглавляется кем-то, кроме председательствующего исполнительного директора, и решает те же проблемы, что и совет директоров в Соединенных Штатах.

Способы избрания и отстранения членов Совета директоров

В то время как члены совета директоров избираются акционерами, решение о выдвижении кандидатов принимает комитет по назначениям.В 2002 году NYSE и NASDAQ потребовали от независимых директоров создать комитет по назначениям. В идеале сроки полномочий директоров располагаются в шахматном порядке, чтобы гарантировать, что только несколько директоров будут избраны в конкретный год.

Удаление члена по решению общего собрания может вызвать проблемы. Большинство подзаконных актов позволяют директору просмотреть копию предложения об удалении, а затем ответить на него на открытом заседании, что увеличивает вероятность злобного раскола. Многие контракты директоров включают сдерживающий фактор для увольнения — пункт о золотом парашюте, который требует, чтобы корпорация выплачивала директору премию в случае его увольнения.

Член совета директоров может быть удален, если он нарушит основные правила; например, участие в транзакции, которая представляет собой конфликт интересов, или заключение сделки с третьей стороной с целью повлиять на голосование совета директоров.

Нарушение основных правил может привести к исключению директора. Эти нарушения включают, помимо прочего, следующее:

• Использование полномочий директора не для финансовой выгоды корпорации.
• Использование конфиденциальной информации в личных целях,
• Заключение сделок с третьими сторонами с целью повлиять на голосование на заседании совета директоров.
• Участие в сделках с корпорацией, в результате которых возникает конфликт интересов.

Кроме того, на некоторых корпоративных досках есть протоколы пригодности к работе.

Часто задаваемые вопросы

Чем занимается совет директоров (B из D)?

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров.Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают наем и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, выполнение исполнительных обязанностей и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов. По сути, B of D отвечает за надзор за действиями руководства, чтобы гарантировать, что видение компании соблюдается.

Кто входит в состав совета директоров (B из D)?

Обычно B из D включает как инсайдеров компании, так и квалифицированных аутсайдеров, имеющих опыт в смежных областях. Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы основных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании добавляет ценности. Внешние директора, хотя и не участвуют в повседневных операциях, должны иметь объективный, независимый взгляд на постановку целей и урегулирование любых споров в компании.Достижение баланса между ними имеет решающее значение для успеха доски.

Оплачиваются ли члены совета директоров?

Инсайдерский директор обычно не получает вознаграждения за деятельность совета директоров, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза. Внешние директора получают компенсацию. Помимо участия в заседаниях совета директоров, аутсайдеры часто выбираются за их опыт в смежных областях, которые могут повысить ценность в создании здоровой бизнес-структуры.Компенсация может варьироваться в зависимости от размера компании, но по состоянию на 2019 год внешнему директору крупных американских компаний платили в среднем около 300000 долларов в год.

Что делает Great Boards великими

Вкратце об идее

Крах некогда великих компаний, таких как Enron, Tyco и WorldCom, привлек внимание к их советам директоров. Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами менеджеров? Сами отъявленные преступники?

Ничего из вышеперечисленного.И вот что так страшно: как и на большинстве досок, доски падших гигантов следовали всем правилам. Члены организации регулярно посещали собрания, вложили в компанию много личных денег и не были слишком старыми, молодыми или многочисленными. У этих советов даже были комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики.

Однако хорошие советы директоров делают гораздо больше, чем просто следуют правилам хорошего управления. Это надежные социальные системы. . : их члены знают, как узнавать правду, бросать вызов друг другу и даже время от времени хорошо ссориться.

Идея на практике

Чтобы улучшить совет директоров, генеральные директора, ведущие директора и члены совета директоров сами могут работать над:

Создайте атмосферу доверия и откровенности. Если вы генеральный директор, делитесь важной и сложной информацией с директорами вовремя, чтобы они ее усвоили, а не за ночь перед встречей. Если вы являетесь участником, настаивайте на получении адекватной информации. Чтобы отговорить участников от создания обратных каналов связи с линейными менеджерами для достижения политических целей, дайте им доступ к персоналу и сайтам компании, а затем доверьте им, чтобы они не вмешивались в повседневные операции.

Поддерживать открытое несогласие. Готовность оспаривать предположения и убеждения друг друга может быть самой важной характеристикой великих советов директоров, указывающей на узы, достаточно прочные, чтобы противостоять противоречащим точкам зрения. Не наказывайте несогласных и не запрещайте обсуждение любых тем. Проверяйте молчаливых членов правления на предмет их мнений и идей, лежащих в основе их позиций.

Если вас просят присоединиться к доске, скажите «нет», если вы чувствуете давление, чтобы соответствовать. Слепое послушание ставит под угрозу ваше богатство и репутацию и репутацию вашей компании.Идеальный член совета директоров, председатель Home Depot Берни Маркус сказал: «Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был в вашем совете. Я спорный. Я задаю много вопросов и, если не получу ответов, не сяду ».

Используйте гибкий портфель ролей. Не позволяйте директорам попадать в ловушку на позициях типичных лиц — миротворца, чертовски сложного человека с большой картиной, безжалостного урезателя затрат. Подталкивайте всех, включая генерального директора, к оспариванию своих ролей и предположений. Требуйте от человека с широкой картиной, который должен глубоко копаться в деталях конкретного бизнеса, или миротворца, который играет адвоката дьявола.Полученные результаты? Более широкий взгляд на бизнес и его доступные альтернативы.

Обеспечение индивидуальной ответственности. Самый эффективный механизм принуждения — давление со стороны сверстников. Поручите директорам задачи — например, встречи с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами или посещение заводов или магазинов на местах — и потребуйте, чтобы они проинформировали остальной совет директоров о стратегических и операционных вопросах компании.

Оцените производительность платы. Ни одна группа не оценивается менее строго, чем доски объявлений, но ни одна группа не учится без обратной связи.Для проведения полного обзора совета директоров комитет по управлению может оценить понимание и развитие стратегии советом директоров, качество обсуждений на заседаниях совета директоров, уровень откровенности и использования противоречий, а также достоверность отчетов. Он может оценивать людей, исследуя инициативу, подготовку к обсуждениям и участие в них, а также уровни энергии.

После краха таких некогда великих компаний, как Adelphia, Enron, Tyco и WorldCom, огромное внимание было сосредоточено на советах директоров компаний.Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами менеджеров? Просто некомпетентный? Кажется невероятным, чтобы бизнес-катастрофа такого масштаба могла произойти без грубой или даже преступной халатности со стороны членов совета директоров. И все же внимательное изучение этих советов не выявляет общих признаков некомпетентности или коррупции. Фактически, советы директоров следовали большинству принятых стандартов работы советов: члены приходили на собрания; в компанию вложено много личных денег; действовали комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики; доски не были слишком маленькими, слишком большими, слишком старыми или слишком молодыми.Наконец, хотя у некоторых компаний были проблемы с независимостью директоров из-за количества инсайдеров в их советах, это не относилось ко всем несостоявшимся советам, и состав советов в целом был одинаковым для компаний с несостоявшимися советами директоров и компаний с хорошо управляемыми. .

Другими словами, они прошли тесты, которые обычно применялись для определения того, будет ли совет директоров выполнять свою работу хорошо. И именно это так страшно в этих событиях. Рассмотрение разбивки через призму моего 25-летнего опыта изучения работы совета директоров и лидерства генерального директора приводит меня к одному выводу: пришло время для некоторых принципиально новых размышлений о том, как корпоративные советы директоров должны работать и оцениваться.Нам необходимо учитывать не только то, как мы структурируем работу совета директоров, но и то, как мы управляем социальной системой, которой на самом деле является доска. Мы будем вести неправильную войну, если просто ужесточим процедурные правила для советов директоров и проигнорируем их более насущную потребность — быть сильными, хорошо функционирующими рабочими группами, члены которых доверяют друг другу, бросают вызов друг другу и напрямую взаимодействуют с высшим руководством по критическим вопросам, с которыми сталкиваются корпорации .

Неадекватность общепринятого мнения

Со временем сторонники надлежащего управления не обнаружили недостатка в средствах правовой защиты от сбоев в управлении.Большинство этих средств правовой защиты носит структурный характер: они связаны с правилами, процедурами, составом комитетов и т. Д., И вместе они должны создавать бдительные и вовлеченные советы. Однако как хорошие, так и плохие компании уже переняли большую часть этих практик. Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных.

Посещаемость регулярных собраний.

Регулярное посещение собраний считается признаком добросовестного директора. Это очень важно, и, тем не менее, как комментирует активистка акционеров Нелл Миноу: «Некоторые громкие имена в советах директоров… почти не появляются из-за других обязательств, а когда они появляются, они не готовы.«Действительно, некоторые директора WorldCom входили в более чем десять советов директоров, так насколько хорошо они могли быть подготовлены? Список s 2001 года по версии журнала Fortune компаний США, вызывающих наибольшее восхищение, не показывает никаких различий в показателях посещаемости членов советов директоров наиболее и наименее уважаемых компаний. Данные из Корпоративной библиотеки, веб-сайта корпоративного управления и базы данных, созданной Minow, показывают одинаковые «приемлемые» записи о посещаемости в компаниях обоих типов. Хорошая посещаемость важна для отдельных членов совета директоров, но сама по себе, кажется, не имеет большого влияния на успех компании.

Участие в капитале.

United Parcel Service заняла первое место в списке Fortune компаний, вызывающих наибольшее восхищение с момента его создания, и половина комитета по управлению UPS входит в его совет. Три внешних члена совета директоров рассказали мне, насколько хорошо они себя чувствовали за эти годы, потому что внутренние члены очень откровенны и хорошо информированы.Судя по тому, что видели внешние директора, никто из инсайдеров никогда не боялся обсуждать какую-либо точку зрения с начальником, генеральным директором.

Состав совета директоров и комитеты.

Множество других вопросов, которые предлагают сторонники надлежащего управления, оказываются либо не совсем важными, либо уже существуют как в хороших, так и в плохих компаниях. Возьмите размер доски. Маленький считается хорошим, большой — плохим. Но большие правления существуют в некоторых великих и уважаемых компаниях — GE, Wal-Mart и Schwab — наряду с некоторыми плохо работающими компаниями, такими как US Airways и AT&T.В то же время небольшие платы являются частью ландшафта хороших компаний, таких как Berkshire Hathaway и Microsoft, и некоторых не очень хороших компаний, таких как Трамп.

Еще одна область, в которой хорошие компании не обязательно подчиняются советам сторонников надлежащего управления: исполнительные заседания, которые дают советам директоров возможность беспрепятственно оценивать своих руководителей. Исполнительные заседания также иногда сопровождаются назначенным ведущим директором. Но GE, компания, которой больше всего восхищались в стране в 2001 году, не допускала заседаний руководителей во времена Джека Уэлча.Как сказал Кен Лангоне, который является членом совета директоров GE и Home Depot: «Джек даст вам все время в мире, чтобы поднять любой вопрос, который вы захотите, но он хочет присутствовать при обсуждении». GE не одинока; многие хорошие советы директоров никогда не проводят собрания без участия генерального директора.

Другая предполагаемая гарантия хорошего управления — комитеты по аудиту и вознаграждениям — оказывается почти универсальной. Опрос, проведенный в 2001 г. NACD и Службой институциональных акционеров 5 000 советов директоров публичных компаний, показывает, что 99% имеют комитеты по аудиту, а 91% — комитеты по вознаграждениям.Sunbeam, Enron, Cendant, McKessonHBOC и Waste Management имели необходимое количество комитетов и руководств, но бухгалтерские скандалы все же проникали через этот щит управления. Не будем также забывать, что с комитетом по аудиту Enron проконсультировались по поводу приостановления действия руководства по конфликту интересов, и он охотно согласился с этим.

Важность человеческого фактора

Итак, если следование нормативным рецептам надлежащего управления не дает хороших советов директоров, что дает? Ключ не структурный, а социальный.Наиболее вовлеченные, прилежные и целеустремленные советы директоров могут следовать или не следовать всем рекомендациям, содержащимся в справочнике по надлежащему управлению. Образцовые советы отличает то, что они являются надежными и эффективными социальными системами. Посмотрим, что это значит.

Образцовые советы отличает то, что они являются надежными и эффективными социальными системами.

Добродетельный цикл уважения, доверия и искренности.

Трудно выделить факторы, которые делают одну группу людей эффективной, а другую, одинаково талантливую группу людей — дисфункциональной; В хорошо функционирующих, успешных командах обычно присутствует химия, которую невозможно измерить.Кажется, что они попадают в благоприятный круговорот, в котором одно хорошее качество основывается на другом. Члены команды развивают взаимное уважение; поскольку они уважают друг друга, они развивают доверие; поскольку они доверяют друг другу, они делятся сложной информацией; поскольку все они обладают одинаковой, достаточно полной информацией, они могут согласованно оспаривать выводы друг друга; Поскольку энергичные уступки становятся нормой, они учатся корректировать свои собственные интерпретации в ответ на разумные вопросы.

В совете директоров UPS существует именно такая химия, и в результате его члены годами открыто и конструктивно обсуждают стратегические решения.Переезд компании в 1991 году из Коннектикута в Джорджию горячо обсуждался, например, в управленческом комитете, но как только план переезда был согласован, правление единогласно выбрало новое место и больше не оглядывалось. В середине 1980-х годов, после налаживания партнерских отношений с компаниями по доставке по всему миру, что было революционной концепцией в то время, компания решила изменить курс и стать по-настоящему глобальной. Всего за два года UPS провела операции в большем количестве стран, чем члены Организации Объединенных Наций.Этот стратегический поворот обычно считается блестящим ходом, который, возможно, никогда бы не произошел, если бы члены совета директоров не уважали и не доверяли друг другу настолько, чтобы считать, что умный ход может быть превзойден еще более умным. Правление даже допустило открытые дебаты в 1992 году под руководством бывшего генерального директора по поводу широко известного корпоративного цвета компании — коричневого — отличительной черты нынешней рекламной кампании UPS.

Добродетельный круг уважения, доверия и откровенности может быть разорван в любой момент.Один из наиболее распространенных разрывов происходит, когда генеральный директор не доверяет совету директоров настолько, чтобы делиться информацией. Что за генеральный директор ждет накануне заседания совета директоров, чтобы вывалить на директоров отчет размером с телефонную книгу, который включает в себя, заваленный множеством подпунктов и сносок, новости о том, что доходы падают второй квартал подряд? Конечно, это не генеральный директор, который доверяет своему совету директоров. Однако этот разрушительный и опасный паттерн происходит постоянно. Иногда недоверие генерального директора принимает еще более драматические формы.Поразительно, что председатель и главный исполнительный директор Enron никогда не говорил совету директоров о том, что информатор Шеррон Уоткинс поднял серьезные вопросы о финансовых нарушениях. Правление не может контролировать деятельность и контролировать компанию, если правлению не предоставляется полная и своевременная информация.

Я должен отметить, что совет директоров обязан настаивать на получении адекватной информации. Поразительно, насколько этого не происходит. Рассмотрим Tyco. В последние кварталы компания пережила худшую стратегическую путаницу, которую я когда-либо видел: казалось, каждое публичное заявление высшего руководства компании опровергалось последующими заявлениями.Например, в январе 2002 года тогдашний генеральный директор Деннис Козловски объявил о плане разделить компанию на четыре части, чтобы изменить этот план несколько месяцев спустя. За один день старшие менеджеры объявили, что сначала финансовое подразделение будет выведено на IPO, затем, что оно будет продано инвестиционному дому, и, наконец, ни то, ни другое не произойдет. Где была доска? Почему директора не потребовали более точного учета руководства и благополучия компании? То, что в конечном итоге привело к свержению генерального директора, было, по всей видимости, частным финансовым делом — совет директоров, казалось, был доволен тем, что оставил его на неопределенное время.

Еще одним признаком отсутствия доверия является то, что члены совета директоров начинают развивать обратные каналы связи с линейными менеджерами внутри компании. Это может произойти из-за того, что генеральный директор не предоставил достаточно своевременной информации, но также может произойти из-за того, что члены совета директоров чрезмерно политизированы и преследуют цели, о которых они не хотят, чтобы генеральный директор знал. Если совет директоров здоров, генеральный директор своевременно предоставляет достаточно информации и надеется, что совет не вмешивается в повседневные операции. Он или она также предоставляет членам совета директоров свободный доступ к людям, которые могут ответить на их вопросы, устраняя необходимость в дополнительных каналах связи.

Еще одна распространенная точка распада происходит, когда на доске появляются политические фракции. Иногда это происходит потому, что генеральный директор видит в правлении препятствие, которым нужно управлять, и поощряет фракции к развитию, а затем настраивает их друг против друга. Основатель Pan Am Хуан Триппе был известен этим. Еще в 1939 году правление вынудило его уйти с должности генерального директора, но он нашел способы достаточно запугать старших менеджеров компании и одну группу членов правления, чтобы его вернули в офис.Когда его снова уволили из-за огромного перерасхода средств на Boeing 747, за который компания выступила гарантом, он вынудил директоров назвать смертельно больного преемника.

Большинство генеральных директоров не так манипулируют, как Трипп, и на самом деле их часто разочаровывают разногласия и, казалось бы, несговорчивые клики, которые складываются в советах директоров. Неспособность нейтрализовать такие фракции может быть фатальной. Несколько членов правления American Express Джима Робинсона были готовы предоставить ему необходимые советы, поддержку и наладить связи, но правление также было пронизано сложными политическими программами.В конце концов дальновидный генеральный директор был вытеснен во время экономического спада бывшим председателем, который хотел вернуть трон, и бывшим топ-менеджером другой компании, который, по мнению многих, просто упустил из виду.

Генеральный директор, председатель и другие члены совета директоров могут предпринять шаги для создания атмосферы уважения, доверия и откровенности. Первое и самое главное, руководители могут завоевать доверие, вовремя рассылая отчеты и открыто делясь сложной информацией. Кроме того, они могут разбивать фракции, разделяя политических союзников при назначении членов для таких действий, как посещение объектов, внешние встречи и исследовательские проекты.Также полезно время от времени опрашивать отдельных членов совета директоров: анонимный опрос может выявить, формируются ли фракции или чувствуют ли они себя некомфортно с автократическим генеральным директором или председателем. Другие разоблачения могут включать недоверие членов совета директоров к внешним аудиторам, внутренним отчетам компании или компетентности руководства. Эти опросы могут проводить внешние консультанты, ведущий директор или профессиональные сотрудники компании.

Культура открытого инакомыслия.

Возможно, наиболее важным звеном в добродетельном круговороте является способность бросать вызов предположениям и убеждениям друг друга.Уважение и доверие не подразумевают бесконечной приветливости или отсутствия разногласий. Скорее, они подразумевают узы между членами совета директоров, которые достаточно сильны, чтобы противостоять противоречивым точкам зрения и сложным вопросам.

Меня всегда удивляло, насколько распространено групповое мышление в корпоративных залах заседаний. Почти все без исключения директора умны, опытны и чувствуют себя комфортно с властью. Но если вы поместите их в группу, которая препятствует инакомыслию, они почти всегда начинают подчиняться. Те, которые не часто выбирают самостоятельно.Финансист Кен Лангоне рассказывает историю об уважаемом генеральном директоре, которого пригласили войти в совет директоров известной корпорации, которая сегодня переживает большие трудности. Ему сказали, что по обычаю новые директора должны были ничего не говорить в течение первых 12 месяцев. Кандидат сказал: «Хорошо, увидимся через год», но, конечно, не получил назначения. Лангоне объяснил, что директора, как правило, чувствуют, что они находятся под давлением, поэтому их назначают повторно. Как он выразился: «Почти никто не хочет быть скунсом на вечеринке на лужайке.”

Даже один несогласный может иметь огромное значение на доске. Билл Джордж, бывший генеральный директор и председатель правления Medtronic, сообщил, что одинокий несогласный несколько раз заставлял его компанию пересматривать почти единогласные решения. Один фармацевтический директор выступил против приобретения Medtronic компании Alza, производителя систем доставки лекарств, заявив, что это приведет Medtronic в область, о которой он ничего не знал. Он был настолько убедителен, что от приобретения отказались, и, оглядываясь назад, можно сказать, что это было правильное решение.Другой инакомыслящий убедил Джорджа и правление изменить себя и не отказываться от ангиопластики — и, действительно, усилить эти услуги — и этот сдвиг хорошо окупился.

Часто рекрутеры, которые ищут потенциальных клиентов во время поиска кандидатов в совет директоров, спрашивают: «Этот парень работает в команде?» что означает: «Соответствует ли этот человек требованиям или он создает проблемы?» Если член совета директоров оспаривает важные решения, компания иногда идет на все, чтобы дискредитировать этого человека.Рассмотрим Уолтера Хьюлетта — академика; сын соучредителя, контролировавший 18% акций Hewlett-Packard; и кто-то с глубоким пониманием компьютерного бизнеса — у которого хватило смелости поставить под сомнение предложенное HP слияние с Compaq осенью 2001 года. Несмотря на то, что технологические слияния редко работают, его точка зрения была сразу отвергнута внутри компании. Когда его заставили публично заявить о своих возражениях, его публично высмеяли в ходе клеветнической кампании.

руководителей, которые не приветствуют инакомыслие, пытаются уложить суд, и опасность такого действия сейчас особенно очевидна.Напомним, что члены совета директоров Enron Ребекка Марк и Клиффорд Бакстер подали в отставку, как сообщается, потому, что им не нравился путь, по которому пошла компания. И можно представить себе более счастливый конец у Артура Андерсена, если бы кто-то сказал: «Подожди минутку», когда началось уничтожение документов, или в Tyco, когда правление узнало о миллионах нераскрытых займов генеральному директору и не задавало им вопросов.

Генеральный директор, председатель, ведущий директор и правление в целом должны своими действиями продемонстрировать, что они понимают разницу между инакомыслием и нелояльностью.Это различие не может быть закреплено законодательно посредством правил комитета по назначению и руководящих принципов для резюме директора; это должно быть то, во что лидеры верят и во что моделируют. Председатель Home Depot Берни Маркус отмечает, что по одной простой причине он никогда не стал бы членом совета, где не поощрялось инакомыслие: когда он работает в совете, на кону его репутация и его состояние. Утраченную репутацию невозможно восстановить, и страховка директора не обязательно защитит чье-либо состояние, потому что всегда есть оговорки об освобождении от ответственности.Маркус заметил: «Я часто говорю:« Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был на вашей доске ». Потому что я спорный. Я задаю много вопросов, и если не получу ответов, не сяду ». Именно таких членов совета я хочу в свой совет… потому что нашей компании нужна помощь. Мы думаем, что мы умные, но не самые умные люди в мире ». Кен Лангоне подтверждает эту точку зрения на доску Home Depot. И он, и Маркус описывают случаи, когда совет директоров не соглашался с руководством по стратегическим вопросам — например, при переформулировке концепции небольших магазинов и при пересмотре экспансии в Латинскую Америку.Результат заключался не в том, что правление выиграло, а руководство проиграло, а в том, что после того, как были озвучены горячие разногласия, они вместе пришли к новым выводам.

Согласно данным, собранным Кэтлин Эйзенхардт и L.J. Bourgeois, у наиболее эффективных компаний есть чрезвычайно спорные советы, которые рассматривают инакомыслие как обязательство и не рассматривают никакую тему как не подлежащую обсуждению. Директора этих компаний издеваются над некоторыми приемами, которые используют более робкие компании для поощрения инакомыслия, например, когда внешние директора просят руководство уйти, пока они обсуждают результаты деятельности компании.Они спрашивают, какой смысл критиковать руководство, если руководство не готово ответить на критику? Следует отметить, что скептицизм и несогласие не представляют собой разногласия сами по себе, а, скорее, являются побочными продуктами постоянно меняющегося взгляда на бизнес и мир.

самые эффективные компании имеют крайне спорными доски, которые рассматривают инакомыслие как обязательство и что лечить не предмет, как undiscussable.

Жидкий портфель ролей.

Когда члены совета директоров не оспаривают друг друга, роли отдельных директоров — безжалостного сокращателя расходов, чертовски подробного человека с общей картиной, миротворца, разделяющего различия — могут стать стереотипными или жесткими. Эффективные советы директоров требуют, чтобы их члены играли различные роли, в одних случаях углубляясь в детали конкретного бизнеса, в других выступая в роли адвоката дьявола, а в третьих — в качестве менеджера проекта. Выполнение различных ролей дает директорам более широкий взгляд на бизнес и доступные ему альтернативы.

Иногда члены правления могут настолько полностью выйти за рамки своих обычных ролей, что могут изменить свое мнение о том, вокруг чего они когда-то строили свою жизнь. Это произошло в PepsiCo в 1997 году, когда совет директоров решил продать различные компоненты своей хорошо управляемой ресторанной группы. Генеральный директор Роджер Энрико ранее изменил подразделение, которое было детищем двух предшественников Энрико, Дона Кендалла и Уэйна Кэллоуэя, и, должно быть, чувствовал большую гордость за владение им. Тем не менее, в конце концов он убедил всех, что ресторанное подразделение следует продать, чтобы оно могло свободно процветать вне контроля материнской компании.Это блестящее решение.

Индивидуальная ответственность.

Подотчетность совета директоров — сложная проблема для руководителей, как подчеркивается в исследовании 2002 года, проведенном Йельской школой менеджмента и организацией Gallup. По данным этого опроса, 25% генеральных директоров утверждают, что члены их советов директоров не осознают сложность бизнеса, за которым они следят. Кроме того, все мы видели случаи, когда индивидуальная ответственность распадалась на большие группы. Похоже, что это определенно произошло в Enron: практически все участники обвиняли других или объявляли свое невежество знаком чести.Тот факт, что многие члены совета директоров были опытными в финансовом отношении, казалось, побудил других членов совета полагаться на их опыт.

Существуют различные методы обеспечения ответственности. Ожидается, что члены совета директоров Home Depot посетят не менее восьми магазинов за пределами своего штата в период между заседаниями совета директоров; Члены совета директоров GE обедают с крупнейшими поставщиками и дистрибьюторами компании накануне ежегодного собрания. Однако, возможно, наиболее эффективным механизмом принуждения является старомодное давление со стороны сверстников.Директора, которые серьезно относятся к своим обязанностям и сообщают своим коллегам-директорам, что от них ожидают того же, — лучшая страховка от совета, чей первый вопрос после получения квартального отчета о прибылях и убытках: «Когда обед?»

Оценка производительности.

Я не могу представить себе одну рабочую группу, эффективность которой оценивается менее строго, чем корпоративное правление. В 2001 году NACD опросил 200 генеральных директоров, являющихся внешними директорами государственных компаний. Шестьдесят три процента заявили, что эти советы никогда не подвергались оценке производительности.42% признали, что их собственные компании никогда не проводили оценку совета директоров. Исследование совета директоров компании Korn / Ferry в 2001 году показало, что только 42% регулярно оценивают работу совета и только 67% регулярно оценивают работу генерального директора.

Отсутствие обратной связи саморазрушительно. Поведенческие психологи и эксперты по организационному обучению согласны с тем, что люди и организации не могут учиться без обратной связи. Независимо от того, насколько хороша доска, она обязательно станет лучше, если ее рассмотрит грамотно.

Проверка эффективности может включать полную оценку совета директоров, самооценку отдельных директоров и коллегиальные обзоры директоров друг друга. Чаще всего эту оценку проводит комитет по назначениям или руководящий комитет. Полный обзор совета директоров может включать оценку таких параметров, как понимание и разработка стратегии, ее состав, доступ к информации, а также уровень откровенности и энергии. В ходе индивидуальной самооценки члены совета директоров могут проанализировать использование своего времени, надлежащее использование своих навыков, свои знания о компании и ее отрасли, свою осведомленность о ключевых кадрах и общий уровень их подготовки.

Экспертная проверка может учитывать конструктивные и менее конструктивные роли, которые отдельные директора играют в обсуждениях, ценность и использование различных навыков членов совета директоров, стиль межличностного общения, готовность и доступность отдельных лиц, а также инициативу директоров и связи с важными заинтересованными сторонами. Этот процесс часто лучше всего управляется комитетом совета директоров, например комитетом по назначениям или руководящим комитетом, на который возлагаются обязанности по исполнению и контролю за этим процессом.

Ежегодные оценки привели к тому, что PepsiCo и Target изменили свои процессы пересмотра стратегии с советами директоров. Вместо ошеломляющих, непрерывных шоу с собаками и пони бизнес-подразделения, которые часто страдают советы директоров, каждая компания решила проводить полный день каждого заседания совета директоров, подробно рассматривая стратегические задачи отдельного бизнес-подразделения. • • •

Мы все в долгу перед акционерами-активистами, бухгалтерами, юристами и аналитиками, изучающими корпоративное управление: в 1980-х и 1990-х годах они предупреждали нас о важности независимых директоров, комитетов по аудиту, этических принципов и других структурных элементов, которые могут помочь убедиться, что корпоративный совет выполняет свою работу.Несомненно, эти руководящие принципы надлежащего управления помогли компаниям избежать больших и малых проблем. Но это не вся история и даже не самая длинная глава в истории. Если совет директоров действительно должен выполнять свою миссию — отслеживать эффективность, давать советы генеральному директору и обеспечивать связи с более широким миром — он должен стать крепкой командой, члены которой знают, как узнавать правду, бросать вызов друг другу и даже Хорошего боя время от времени.

В чем разница между Консультативным советом и Советом директоров?

Совет директоров — это избранная группа лиц, представляющих интересы акционеров и несущих юридическую ответственность. Если компания планирует стать публичной, то по закону необходимо создать официальный совет директоров. Исполнительная команда или совет директоров выбирает консультативный совет — неформальную группу экспертов. Консультативный совет оказывает ценную помощь компании, но не несет финансовой ответственности перед компанией или ее акционерами.

В более крупных компаниях часто есть совет директоров и консультативный совет , которые предоставляют бизнес-консультации. Консультационные услуги могут помочь компании превзойти своих конкурентов и повысить акционерную стоимость. Оба типа досок полезны, но служат разным целям.

Ниже описаны другие ключевые отличия:

1.

Эксперт совета директоров Марисса Левин говорит в журнале Smart CEO: « Между советом директоров и консультативным советом есть много различий, но главное отличие лежит на фидуциарной ответственности.Уровень фидуциарных обязательств у совета директоров намного выше, чем у консультативного совета ». Другими словами, совет директоров несет финансовую ответственность, когда компания прислушивается к его совету. И наоборот, консультативный совет не несет финансовой ответственности, когда компания прислушивается к его советам. Возможно, именно по этой причине члены консультативного совета с готовностью предлагают больше информации, чем совет директоров.

2.

Совет директоров имеет право голоса и право вносить изменения в организацию.Члены совета директоров как руководящего органа голосуют по основным решениям. У них даже есть право сместить генерального директора или внести изменения в состав исполнительного руководства. И наоборот, членов консультативного совета не имеют права голоса. членов не имеют права голоса. Генеральный директор или исполнительная команда не обязаны прислушиваться к советам своего консультативного совета, и полностью им или совету директоров следует следовать этому совету. Веб-сайт Diligent Insights расширяет права голоса для советов директоров.

3.

Хотя оба совета директоров предоставляют бизнес-консультационные услуги, ни один из них не дает одинаковых советов. Джинджер Сильверман, нынешний член совета директоров Trilogy Financial, говорит о своем многолетнем опыте работы в советах директоров: « Уровень тендерных и практических тактических рекомендаций для меня выше, чем в консультативном совете ».

Совет директоров носит более стратегический характер и ориентирован на более высокий уровень. Акционерная стоимость является одним из основных соображений совета директоров, и любые принимаемые ими решения имеют более высокий уровень воздействия, что отмечает Сильверман.Однако в консультативном совете рекомендации , как правило, более конкретны в отношении реальных изменений, происходящих в компании на операционном уровне. Члены совета директоров более активно участвуют в консультативном совете, и существует свободный поток информации и обсуждения.

Члены консультативного совета обычно выбираются на основе целевого опыта, который они могут привнести в компанию. Они помогают восполнить пробелы в знаниях и выйти на новые рынки и отрасли. Сильверман говорит о своем выборе в консультативный совет: « Когда меня наняли в консультативный совет, работа была связана с опытом, который я привнес [в совет], поэтому я мог давать советы и … в некотором роде участвовать в выполнение того, что обсуждалось и согласовывалось в консультативном совете .

4.

Создание совета директоров , управление им и вознаграждение за него обходится дороже, чем консультативный совет . Кроме того, компания покрывает командировочные расходы и оплату присутствия совета директоров. Плата за участие в заседаниях совета директоров зависит от размера компании. Чем крупнее организация, тем выше плата за посещение.

Узнайте, как найти надежных и опытных бизнес-консультантов в Cerius Advisors.Мы можем помочь вам избежать болезненных уроков, поговорив с кем-то, кто уже прошел путь до вас!

Автор Автор : Написано нашей командой Cerius, одобрено нашим генеральным директором Памелой Уэсли

Дата публикации : пересмотрено в октябре 2020 года

Доски задач: что это такое и как с ними справиться

Одна из самых больших ошибок Люди в управлении проектами полагают, что все сводится к тяжелой работе.

Тяжелая работа — это здорово и все такое, но если эта работа не используется, не расставлена ​​по приоритетам и не организована с учетом конкретной цели , все эти усилия могут быть потрачены зря.

Войдите на доску задач. Это самый быстрый способ реализовать сложный и многогранный проект. И если вы используете его правильно, ваша тяжелая работа приведет к хорошо выполненной работе.

Вот все, что вам нужно знать о досках задач.

Что такое доска задач?

Доска задач определяется как любое наглядное пособие (или «доска»), цифровое, физическое или нет, предназначенное для отслеживания проекта.

Теперь о том, кто, где и почему:

• Любая команда или руководитель проекта должны привыкнуть к использованию доски задач! Доски задач бывают разных форм и размеров, поэтому подходят практически для всех и каждого проекта.
  
• Статистика показывает, что ведение письменного отслеживания целей увеличивает вероятность их достижения на 20-40%. Это еще более важно, когда вам нужно следить за всей группой.
  

Чтобы получить некоторое представление о том, как работает доска задач, ознакомьтесь с нашим более глубоким погружением в базовое управление доской задач.

Но именно от того, насколько хорошо вы вы управляете доской задач, зависит ваш успех.

Agile относится к управлению проектами, при котором большие задачи делятся на более мелкие, небольшие по размеру части.Это «маневренно», потому что члены команды могут появляться и выходить, собирая по одному кусочку пазла за раз. Гибкое планирование определяет, какие элементы выполняются в каждом спринте, и создает повторяемый процесс, чтобы помочь командам узнать, чего они могут достичь.

Одно исследование показало, что гибкие проекты на 28% эффективнее.

Вы можете легко включить гибкие стратегии в свои системы управления проектами. Фактически, мы здесь, чтобы помочь вам на каждом этапе пути! Ознакомьтесь с нашим недавним сообщением в блоге обо всем, что вам нужно знать об Agile-системе.

Некоторые люди называют доски задач Scrum «излучателями информации».

Так же, как радиатор излучает тепло, доска схватки является источником информации, вокруг которой может собраться вся проектная группа.

В идеале доска задач Scrum разбивает проект на несколько категорий:

• Назначения: элементов, которые назначены, но еще не выполняются
  
• В процессе: задач, которые участвуют в группе в настоящее время работает над
  
• Рассмотрение: задач, которые завершены или ожидают рассмотрения лидером
  
• Выполнено: заданий, утвержденных руководителем
  

Кроме того, есть некоторые основные элементы, благодаря которым доска схваток работает хорошо:

• Цветовое кодирование: это самый быстрый способ взглянуть на доску задач и понять, в чем именно заключается проект.Используйте цвета, чтобы различать различия в статусе задач.
  
• Назначение задачи: задача без назначения — это просто идея. Каждый человек, проверяющий доску задач, должен увидеть своих конкретных заданий.
  
• Сроки: указывает срок выполнения проекта и отдельных задач.